[section_title title=L’analisi migliora l’organizzazione generale]
L’analisi migliora l’organizzazione generale
Le analisi effettuate nei vari settori organizzativi hanno evidenziato alcune aree di miglioramento che, anche se in maniera meno percettibile in condizioni normali, impattavano sull’operatività quotidiana dell’ospedale e non solo sulla sua reazione in caso di evento imprevisto.
Grazie al processo messo in campo dalla Direzione per implementare il BCM, è stato possibile prima individuare, e poi correggere in modo rapido ed efficace le carenze organizzative e tecniche evidenziate, migliorando l’efficienza complessiva dell’organizzazione anche nelle condizioni normali.
Tra queste criticità che impattavano la normale operatività, e che sono state riconosciute e risolte grazie al processo che ha portato a implementare il BCM, vi era per esempio una mancanza di personale, che ha portato l’ospedale a rivedere le priorità di assegnazione.
Grazie a nuove procedure, inoltre, è stato possibile affrontare in modo più efficace gli improvvisi aumenti di pazienti nel Pronto Soccorso.
Dal punto di vista tecnologico, un forte cambiamento ha riguardato l’IT: backup, antivirus, inutili dischi e network sono stati rimossi, altri mantenuti secondo nuovi criteri di maggiore efficacia, mentrela Supply Chain ha dato nuove possibili indicazioni su Outsourcing e Depositi materiali. Anche i sistemi elettrici di emergenza hanno avuto una manutenzione straordinaria (UPS).
Per quanto riguarda la sicurezza in generale, la gestione delle risorse idriche e dei depuratori ha subito una revisione delle procedure manutentive, è stato approntato un nuovo piano di allarme antincendio ed è stata delineata una procedura più efficiente per fronteggiare eventi di pandemia.
Le notti non sono più un problema
Ognuno di questi punti ha ricevuto una specifica analisi. Solo a titolo esemplificativo, evidenziamo il lavoro fatto per la gestione delle emergenze durante la notte:
Come appare evidente, tutte le strutture organizzative aziendali hanno contribuito allo sviluppo del piano di Gestione della Continuità Operativa con senso di responsabilità e nella convinzione che questa attività desse non solo una garanzia di gestione delle emergenze ma un grande passo avanti per la sicurezza globale del business.
Un ospedale come modello di efficienza aziendale
Le premesse
• Incremento della consapevolezza BCM in sanità
• Adempimenti legali
• Adempimenti di compliance: Joint Commission International
• Adempimenti di bilancio e verso gli azionisti
L’approccio “classico” BCI
• Identificazione dei servizi-chiave e del loro livello di operatività minima accettabile
• Identificazione dei rischi che corrono i servizi-chiave
• Identificazione delle azioni correttive per ciascun rischio
• Sviluppo di unpiano che, in caso di eventi imprevisti, permetta di riattivare i servizi-chiaveal livello minimo accettabile e nel più breve tempo possibile
Le procedure di riferimento
• British Standard BS25999
• GoodPracticeGuidelinesdel BCI
• PubliclyAvailableSpecification (PAS) 2015
Le carenze risolte grazie al BCM
• Mancanza di personale: riviste le priorità
• IT: backup, antivirus, inutili dischi e network rimossi o rimodulati
• Nuove indicazioni di Supply Chain su Outsourcing e Depositi materiali
• Procedure riviste per improvvisi aumenti di pazienti nel Pronto Soccorso.
• Manutenzione straordinaria dei sistemi elettrici di emergenza (UPS).
• Revisione delle procedure manutentive per risorse idriche e depuratori
• Nuovo piano di allarme antincendio
• Procedura per fronteggiare eventi di pandemia
